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如何进行岗位设计

摘 要:  在组织中我们经常会碰到这样的报怨:老板说“我制定的战略非常好,但为什么公司缺乏执行力,什么东西都贯彻不下去。员工说:“老板要我承担那么多的东西,可是我手头的资源有限呀,我什么事都做不了主。”
在组织中我们经常会碰到这样的报怨:老板说“我制定的战略非常好,但为什么公司缺乏执行力,什么东西都贯彻不下去。员工说:“老板要我承担那么多的东西,可是我手头的资源有限呀,我什么事都做不了主。”那么到底是什么出了错呢。产生这一原因有可能有多重因素,但你是否考虑过关键岗位的设计是否有助于员工和企业绩效潜力的发挥呢?本文将探讨如何进行岗位设计,确保员工责任承担与组织资源提供需求之间的平衡。
一、岗位设计的四种幅度介绍
要合理设计一个岗位,必须回答四个基本问题:
Ø         为了完成工作任务,我掌握着哪些资源?
Ø         公司用什么指标来评估我的工作业绩?
Ø         为了实现我的目标,我要同谁打交道,要影响谁?
Ø         当我寻求别人的帮助时,我能得到多少支持?
  这些问题对
应着四种基本幅度:控制、责任、影响、支持幅度。控制幅度界定了管理者的在多大范围内对资源拥有决策权。这里讲的资源不仅是人员,还包括对组织内资产、决策权的控制等;责任幅度指的是管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择;影响幅度指的是管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建立的人际网络的广度;支持幅度指的是管理者希望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。每种幅度都是可以调整的。决定其宽窄的要素是公司的战略和业务运作特点,因此不同企业其岗位设计不同,同一企业在不同阶段岗位设计也会不同。
工作岗位的4种幅度
幅度幅度(小)幅度(大)
控制幅度减少分配给制定岗位或部门的资源配给更多的人员、资产和基础设施等资源
责任幅度使用不需要做出很多抉择的指标使用需要做出许多抉择的非财务指标或涉及面较广的财务指标
影响幅度要求人们只注意自己的工作,不跨部门分摊成本、使用单线汇报制度;奖励个人绩效利用结构、系统和目标等手段,强化创造力
支持幅度采用高度个人化的重奖,明确分出获胜者和失败者利用共同目标和使命,团队认同感,信任和股权激励手段,形成责任共担的风气。


二、如何设计四种幅度
1.          控制幅度:公司战略的不同控制幅度就会截然不同。如麦当劳,门店采取的是标准化管理,为了确保这种标准化,门店经理的控制幅度就会比较窄,而相应的总部的管理部门的控制权就会比较宽,他掌握采购、策划、配送等核心职能。而相对而言,强调当地化的企业,一线管理者的控制幅度就会比较大。他们还必须承担产品当地适应性问题,从而需能控制采购、产品设计等具体决策权。相对应的总部的控制幅度相对较窄。
2.          责任幅度:不同的责任所需承担的业绩指标就不同。责任幅度的大小取决于控制幅度的大小、你希望看到何种类型的行为、管理层级。控制幅度等于我们平时讲的“权利”,责任幅度谈的是“责任”,俗话说的“权责相当”在这里就体现为这两者的幅度应达到一定的匹配性。但影响责任幅度还有另外一个因素就是组织文化。如果你希望组织更应讲规则,那么设立涉及而较窄的指标更适合一些;如生产部门只负责生产类指标,而对相关联的顾客指标、公司利润指标不承担责任,或少承担责任。而如果你希望鼓励组织的创造性思维多一些,则应对涉及而较宽的指标负责。也就是许多部门同时要承担市场指标、顾问指标和公司利润指标。因为通过这种增加责任宽幅的方式,迫使管理者成为具有开创精神的人——不顾目前掌握了什么资源都去间竭力追求机会。当然管理层级的不同也会造成责任幅度的变化。通常高层的责任幅度比较宽,低层的责任幅度比较窄。这也是为什么不同职位的高级管理者同时要承担同一公司级指标的重要原因。
3.          影响幅度:通过调整影响幅度可以激发各种期望的行为。如果要使员工能更好地服务客户、提高内部效率,或都顺应快速变化,就可以通过扩大这些人的影响幅度来实现。在许多公司,通过扩大影响幅度来抵消因条块分割而产生的组织僵化。那么如何来扩大影响幅度呢?其主要手段包括跨部门团队设计、多部门领导汇报、调高岗位目标等。
4.          支持幅度:支持幅度的大小关键看这个职位为了执行战略需要别人多大程度的投入。某些完全可以通过个体来实现职位责任的岗位,如按比例提成的销售岗位,就不需要多大的支持幅度,而且只有这样才能激发个人的创造力,提高组织效率。而对于向市场、客户等职位则需要增加支持幅度。扩大支持幅度的方式也很多,如倡导共同的使命感、员工广泛的持股、以团队为中心的奖励政策。
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