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营销组织问题与组织变革

摘 要:  勿庸置疑,营销组织作为是营销战略实现的支撑,必须持续保持与战略的保持同步与一致,必须保持动态的调整。一方面,复杂、多变的营销内外部环境决定了营销战略的复杂性和时变性,进而对营销组织对战略的适应性提出了更高的要求。
勿庸置疑,营销组织作为是营销战略实现的支撑,必须持续保持与战略的保持同步与一致,必须保持动态的调整。一方面,复杂、多变的营销内外部环境决定了营销战略的复杂性和时变性,进而对营销组织对战略的适应性提出了更高的要求。 
企业经营实践中,对营销组织的变革管理是一个非常重要的工作。事实上,营销组织的变革方向又常常困扰着决策者自身。正所谓“思路决定出路”,抓住变革的方向才是最为关键的一步。营销组织变革方向的寻求当然就是对营销组织诊断的过程。 
营销组织问题的几个层面: 
如同企业内其它的职能系统,营销组织的问题也同样是普遍存在的,有时候或许会更加突出。营销组织的问题可以按以下几个维度来看: 
1、   组织价值层面:考虑到组织的本质和作用,我们不妨从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案:战略支撑与战略实现、资源配置最大化效率。那么我们可以将其概括为两个方面:效果、效率。也就是说,组织的问题可以概括为:组织效果差,系统效率低下。 例如,我们应该关心营销战略目标的达成率上,如果没有完成,那么是战略制订的问题和组织自身的问题各有多大的影响。我们也应该关心人均产出等指标来判别组织的效率。 
2、   战略关系层面:匹配性与适应性的问题。组织
的效果差与效率低下的原因可以追溯到组织与战略的一致性的问题上。一方面,组织必须与战略相匹配,另一方面又必须保持一定的战略弹性,以不断地适应内外部的环境变化。例如,如果我们在低成本的竞争战略向产品差异化的竞争战略转变,那么我们的组织是否进行了相应的调整?我们是否对制造资源进行了重新的能力分析和重组、甚至外包?是否就新产品的调研、开发力量等进行了整合?是否对营销人员的产品知识、服务技能的培训工作进行了策略的调整?是否就品牌推广能力进行了有意识的加强? 
3、   组织能力方面:组织如果不能满足战略发展的需要,那么可能表现在:营销的功能上,如新产品研究能力、渠道开发能力、品牌推广能力、客户服务能力、成本控制能力、区域战斗力不平衡、终端管理能力弱化等。例如,如果市场目标正在由二线市场向三四线市场转移,那么我们将不能回避的是自身能力的打造。例如,相对于县域市场的信息调研系统的建立,毕竟现有的情报系统可能存在的盲点。像专业化的调研公司可能更注意一线市场的情报搜集,也有了相当的积累。而在三四线市场恐怕还要建立企业自身的情报搜集系统。 
4、   组织系统层面:组织能力的不足,一定是由于组织系统上有问题。可能是团队问题,可能是流程的问题,也可能是岗位设置的问题,更有可能是制度问题。例如,营销市场由二线向三四线市场转移时,县域营销机构的作战能力要求顿时成为企业关注的重点。在这样的背景下,人力资源工作者和营销高层会感觉到“历史原因造成的渠道开发人员的普遍素质不足的问题”。而实际上,我们应该反思我们的组织管理问题:我们是否就新战略的要求来对我们的营销业务流程和支持流程进行调整?是否反思营销培训、招聘、考核、激励等相应的制度?其实我们所看到“人员普遍素质不足”可能更多的是假象,大量招聘新人也许不是问题解决的关键。相反,组织流程和制度可能是我们应该更加关注的。 
营销组织变革中存在的几个不足: 
正所谓“变则通”,营销组织的频繁变动仿佛成为了企业的主旋律。现实中发现,中小型民营企业的营销组织变革更为明显,需求也更为突出。咨询过程中发现,大多数中小企业的营销组织变革带有相当的随意性、盲动性。具体表现在: 
1、   营销组织动因不充分。一般来讲,营销组织是基于战略的,营销组织的变革是战略实施过程中的组织修正。但很多企业老板会由于各种想法来萌发营销组织的变革。有问题导向、也有基于个人想法的。例如,发现了问题,不深度挖掘问题的根源,便试图建立相应的机构来推动完成问题的解决。例如,三四线市场拓展力度乏力,便基于“深度营销”理论成立渠道管理部试图加强渠道深度拓展策略的贯彻。有时候,空降而至的外来人才也会成为组织变革的始作俑者。很多中小企业老板存在认识上过多地依赖或信赖高级人才并给予较高的期望。个别“外来人才”为迅速做出成绩,可能会借助个人的影响力来启动营销组织的变革。如果缺乏对企业自身的深刻认识,是很难基于战略做好组织变革的,而外来人才在短期内完成对组织的诊断并不是一件容易的事情。 
2、   营销组织设计不科学。最可怕的是轻易受所谓的新理论的影响来进行组织变革。设置部门或机构。4P营销组合策略是最早、也是最广泛被国内营销人所接受的。在此阶段大多企业就开始重视产品、促销、价格策略等营销活动,相应地,组织上般都是采取市场部与销售部平行的简单策略。市场部门则大多重在产品规划、价格策略制订、促销策略与实施上。销售部门再重要在价格管理、渠道开发、销售管理上。随着渠道理论及终端理论概念的大量涌现,比如, “关系营销”成为设置客户部的理由、“服务营销”理论的学习后又有了设置“服务部”的冲动、“终端为王”的思潮加上终端问题,又要设置终端管理部等。营销组织设计不科学的根源就在于设计前对营销组织缺乏深度的诊断与分析。 
3、   营销组织推进策略不足,激起变革短期不良反应。即使是大家都同意、没有意见、一致通过的组织方案,在执行起来依然会遇到各种阻力。一方面必须进行全方位的沟通、培训与宣传,一方面必须提前做好准备工作,以争取员工认同的同时辅以强制力来保证新方案的推进。对于变革短期的不良反应,组织变革者必须通过诊断评估来界定是新的组织体系问题、还是员工认识和组织惯性问题,这样才能正确有效地推进组织变革。一方面可能过于乐观认为新管理体系的正确与完善,而忽视系统反应的警示作用,错过了修正的大好时机。另一方面,可能过于悲观地判断,怀疑新方案新体系的诸多措施,甚至全面否定新管理体系而“回到从前”。 
4、 屈从于组织惯性。企业在组织变革中面临的又一个障碍是营销组织内部的抵抗。一种是组织惯性带来的,员工已经熟悉了过去的流程、制度和内部环境。对新的流程、制度抱怀疑态度,并不自然的持反对意见。更多的老员工对组织的“满意度”非常高,这未必是个好事情。一方面是中层员工的抗力。企业组织里,营销组织是最为复杂的,其复杂性表现之一是内部可能存在各种各样的利益圈子或团体。在组织变革中,企业老板或高层不得不给予足够的重视。在具体的组织变革方案设计上,甚至会给予妥协、平衡,以避免可能的异常反抗带来的组织震荡。
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