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高层职位:外部引进还是内部选拔?

案例一:济南A集团公司以生产、销售压力容器为主导产业,自2004年初涉足房地产,并将原来负责销售的李副总抽调任命为房地产公司总经理。公司成立后总共开发了两处楼盘,一处因工程质量问题被迫停工;另一处因选址不当及户型设计不合理,销售情况不容乐观。A集团公司张总百思不得其解,在当今房地产行情直线上扬、利润颇丰的市场大环境下,自己派了最得力的干将(李副总忠诚、敬业、能力突出,原来所分管的销售业务业绩一直不错)去负责房地产,竟然是如此境地? 
   案例二:B公司是一家生产、销售汽车零部件的公司,主要为全国各大主机厂配套供应。为了拓展新的销售渠道,扩大销售规模,提高生存能力,B公司出资成立另外一家零部件销售公司,主要针对汽车维修、售后服务市场开展销售。B公司高薪从一家有名的外资企业引进一名总经理负责新公司的运营,一年后,新公司业务毫无进展,引进的总经理与原有高层之间摩擦不断,该总经理提出辞职,并很快到另一家公司上班。
    从中国企业的整体层面而言,企业家和最高领导层的更新换代在未来3—5年内将是一个不可阻挡的潮流,不论是从外部引进还是内部培养选拔,遴选“第二代”高层管理者已成为当前许多企业家不得不面对的一个重要话题。
外部引进为主:拓展新业务领域
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sp; 1、外来和尚会念经
    当一家企业准备拓展新的业务领域时,管理创新、技术创新乃至制度创新将成为其面临的一个根本的战略问题。此时,新业务领导团队的核心人物以外部引进为宜。
    之所以进行这样的选择主要是由企业的内部问题和外部挑战所决定的。从内部来看,当企业传统业务的市场潜力基本挖掘殆尽,或利润率越来越低,整个企业需要寻求新的增长点或对公司战略做根本性调整。此时,公司现有领导班子或管理层往往通过各种渠道及资源,对新领域的基本趋势和发展方向做出预判,有的公司还聘请专业顾问公司进行专门分析和论证。但是,公司明确了“下一步干什么”之后,接下来面临的一个重要问题是:现有领导班子几乎没有新产业的实际经营和管理的经验,甚至连专门性知识也很有限。此时,摆在领导班子面前很现实的问题就是:要不要从外部引进高层管理人员?
    领导班子内部常见的一个相反观点是:为什么我们不能像公司创业时,自己动去干呢?还有更激烈的观点是:公司发展大了,发展好了,现在有些人满足了,不思进取了,不想自己再动手了,只想指挥别人做,所以要引进高层管理人员。持有这些观点的人,其动机是好的,老骥伏枥,志在千里,但却有些片面。第一,因为大多数公司起家和发展壮大是在20世纪80年代或90年代,当时中国所有的产业都在从计划经济向市场经济进行转型,基本的市场环境允许每个企业从无到有、从小到大不断地从“犯小错而不犯大错”中积累经验教训。那时,除了国家重点投资项目,一般的企业都是从几万元、几十万元甚至几千元起家的。很少像现在很多企业做项目,动辄几百万、几千万乃至几个亿投进去?第二,从人才角度讲,大多数民营企业创业时的高级专业技术管理人才和有经验的高层管理人才,加在一起不过一两个人,而全社会的主要高级人才大都积压在国有大型企业中,囿于新创办企业的规模和条件,想挖人家过来,也挖不过来。综合内外因素和条件,当时自己动手创业是可行的,也是唯一可行的。
    当企业希望把眼光放得更远、在一个增长迅猛的新领域加强专家实力时,从外部招贤就成了一种自然而然的选择。例如,通用电气最近笼络了一些房地产专家,帮助其扩展金融服务业务的房地产部门。思科系统的网络业务解决方案部门也不断从外部物色可以带领其特定行业咨询队伍的专家。还有,通用电气最近聘请退休的空军军官泰勒(FrankTaylor)担任其公司安全部负责人。由于对恐怖事件及自然灾难日感担忧,该公司最新设置了这一部门。通用电气在这一领域将有何举动目前尚不得而知。员工预计泰勒将推出一些老派管理人士不曾想像的举措。
    从外部聘请人士有时出于地域扩张的考虑。如果一家北京公司要在广州设立分公司,企业现高层领导者很可能不熟悉当地情况,语言上也存在一定障碍。这时,从当地纳贤不失为明智之举。而中国大多数企业在此情况下往往采取了另一种做法——内部抽调“精兵强将”派驻亲自筹建,这种做法的初衷可以理解,出于信任的角度,特别是像这种“山高皇帝远”的情况。但我们在考虑问题时一定要看首要矛盾,抓住主要问题,至于信任问题可以通过其他方式进行约束。
    2、先恋爱,再结婚
    很多事实已经表明,空降的高层领导者进入新公司更重要的不是职能上的匹配,而是与老板及高层团队在文化上——即价值观、个性和动机上能否契合。如果把一个职业经理人的特质比作一座冰山的话,他的学历、知识水平、工作经历及能力、业绩等只是露出海平面的1/3,而决定他是否适合企业的关键因素,比如价值观、风格和动机等,却是隐藏在水下那看不见的2/3部分。
恰恰是这“水下”的部分最难以把握。根据上海人才的统计,差不多90%从外企“空降”到民营企业的高层领导者都在一年之内离开了,其中最重要的原因就是不能与老板的风格水乳交融。如图一样,大圆是民营企业的文化,老板的个性和风格成为主体文化,高层领导者必须通过适应这种风格从而融入企业。优秀的外企则早已形成一个有核心价值观的组织文化,会对新来者加以同化,老板个人的风格对员工的影响相对要小得多。如果在选择一个新的职业平台时没有权衡好自己的个性能否与老板的风格和谐相处,就埋下了以后令大家都心绪不宁的“种子”。
    所以高层领导者引进就像男女婚嫁一样,五六十年代是先结婚再恋爱,哪怕两人合不来,但为了孩子、为了家庭,忍了吧,最后双方痛苦了一生;现在是先恋爱再结婚,甚至有的新潮男女出现试婚现象。
    一位国内企业的老板物色高层管理人员时,惯用的方法是先与之长期交往,成为无话不谈的朋友,非常了解并相互信任对方之后再聘请。他的总裁助理就是从竞争对手那里“悉心培养”5、6年而得的,后者为他梳理了企业文化和人才战略,每日为他出谋划策,默默地做着大量幕后工作,很令他称心。现在,他每隔一段时间就到北京读EMBA,读书期间他可以关闭手机。因为他太放心自己的高管了。
   夫妻双方最好是性格相似,这样才能合得来,但有时性格完全相反,形成互补,也能白头偕老。企业选拔高层领导者也是同样道理,候选人的价值取向和个性也是重要的考虑点,在风格上应该与他老板互补:他受国外教育多一点,副手就要是在国内成长起来的;他心理学知识多一点,副手则需更多地懂法律知识;他遇事爱广泛征求别人的意见,副手最好是个有个人主见的人;他性格比较急躁,副手则应讲究三思而后行。有一个人老在旁边跟你不一样,这就是他最大的价值。 
内部提拔为主:拓展原有业务领域 
    1、领导力模型——选拔的标尺
    对于企业家的定义,中外学者众说纷纭,莫衷一是。世界石油大王洛克菲洛认为,企业家是有自己理念,将企业不断盘大,并能规避风险的企业决策者、组织者、指挥者;世界财富大王比尔•盖茨认为,企业家是具有思想,会合理组织既定资源,能把企业带向正确方向的掌门人、决策者、指挥者;稳坐世界家用电器第一把交椅的盛田照夫认为,企业家是将企业做强、做大,创造品牌,提升企业形象的组织者、指挥者;张瑞敏认为,企业家是优秀的经营者,是一个群体,是决策正确、指挥科学的群体。
    不难看出,领导力是企业家及高层领导者必备能力之一。一般而言,领导力既源于先天的因素,更源于后天的环境、教育和实践。领导力的先天因素是指个人的先天禀赋。领导力的后天因素是指个人成长的环境、所受教育和所经历的实践。
    内部选拔领导者更多要观察、了解其是否具备先天性的领导力,后天因素形成的领导力可以逐步培养,所以先天因素形成的领导力最好在选拔时能够具备。
    一个团队领袖的选用要非常非常慎重,选之前的基础工作必须要做好——建立企业领导力模型。不论先天因素还是后天因素形成的领导力都必须先建立领导力模型,通过领导力模型来选拔、任用高层领导。
    2、一定要选在现有岗位业绩最好的吗?
    在选拔高层领导者时,根据原职务工作中的成就来估量是不错的。
但有些人在担任只管辖少数下属的领导职务时,工作可以做得很不错,而当新职务的要求是管辖大量下属的较全面领导职务时,就要估量他们是否应付得了。此时就不仅仅要看候选人在原有岗位的工作成就,更要看其本人的条件与未来要从事的领导岗位的要求符合度。
    所以,最重要的是要认真地全面评价候选人。将其与要从事的高层职位的领导力模型加以对照,并以他们的履历作为补充,那么候选人成为彼得原理受害者的可能性就减少到最低限度。
    进入新产业、业务,引进高层领导者成活率较高,因为原有高层团队对新产业、业务了解不多,不会太多干涉新人的工作,会给新人留出更大发展空间。现有产业、业务引进高层则对新人的业务能力和适应能力要求很高,因为原有高层团队对工作非常熟悉,会对新人的工作指手画脚、评头论足,甚至拿以往的“辉煌”成绩与现在对照,使新人在夹缝中很难适应发展。所以,企业选拔高层管理者时,不仅要从业务拓展和公司的企业文化角度出发权衡考虑,还要采取不同的选拔策略和方法。
    注:彼得原理(Peter’s  Principle):即企业在选拔中层和上层主管人员时,总是考虑候选人在原来工作中是否有成就,并从中估量他们能否胜任高一级的职务,从而决定“提升”。由于有“成就”就可能被提升到高一级的职位,因此,就存在这样一种可能性,即被提到他们不能胜任的级别,所谓“被提升过头”。这种依据成就升级而终于被提拔到不能胜任的级别,就是所谓的“彼得原理”。■
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