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领导力素质模型如何培养领导力

摘 要:  领导力素质模型的引进曾一度给众多大企业的领导者带来了破解“管理人才密码”的曙光,众多企业对模型顶礼膜拜,不惜重金聘请外部专家团队建立自己的领导力模型。但建立后有些虎头蛇尾,简单应用于每年的领导力评价、后备人员的领导力潜力衡量,还不免带来高层管理者的紧张与抱怨
 领导力素质模型的引进曾一度给众多大企业的领导者带来了破解“管理人才密码”的曙光,众多企业对模型顶礼膜拜,不惜重金聘请外部专家团队建立自己的领导力模型。但建立后有些虎头蛇尾,简单应用于每年的领导力评价、后备人员的领导力潜力衡量,还不免带来高层管理者的紧张与抱怨。
    符合需要的领导力模型该如何运用?这成为了当今的人力资源管理者提出的更深层的攻关难题。独具特色的领导力模型的成功为其领导力模型的构建、运用以及其包含的特征蒙上了一层神秘的面纱。
定义成功----构建领导力素质模型
    目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的,如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则,在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。
    但除上述要点外,要作为一名真正意义上的成功领导者,还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力,而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念,领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下,为支持企业达到既定
战略目标,推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景,也是支持取得业务成功的重要因素。例如:一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。
    根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向,更重要的是,由于标准的制定根据企业战略目标出发,使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务,而不仅仅是盲目跟风,缺乏目的性。
卓越发展——领导力培养
    领导力模型固然难以建立,但在外部专家的介入下,许多企业已经建立起了符合自己特色的领导力模型,也就是说已经明确了“成功领导者定义”,但如何更有效的应用模型,使现有领导者的领导力更卓越,使后备人才脱颖而出?
个人努力——躬身自省
 
    对于个人而言,取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”、“我需要成为什么”、“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程,这也就是明确企业需求、产生自我意识、制订发展计划的过程。让后备人才、现任管理者们了解企业的领导力要求是进行个人发展的第一步,只有明白了我该成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。
    从个人学习发展的角度来说,基本会延续上图中的6个步骤进行个人的学习发展;
    第一步,认识素质模型,在工作中需要优秀行为出现时,认识到素质模型的存在;
    第二步,理解素质模型的用处,在工作中知道如何进行运用;
    第三步,能够准确的自我评估,知道自己还欠缺什么;
    第四步,开始尝试应用领导力模型,从低开始尝试去做;
    第五步,不断的练习模型要求下的素质行为,并越练越好;
    第六步,能够熟练的运用在工作中,优秀行为无处不在。
    当然,个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的,当员工在企业要求下提升了个人能力的同时,还能为企业的业绩提升带来直接作用,达到个人和组织的双赢。
组织引导——反馈机制+培养机制
    明确领导力模型并定义成功后企业如何员工发展卓越的领导力?一方面通过领导力组织模型与生俱来的反馈概念通过反馈促进领导者领导力提升,另一方面则需要发挥企业组织的培养机制对员工进行领导力的培养。
实践+反馈=真知
    单纯的依靠个人的反省培养领导力对个人的发展有一定的限制,毕竟自我意识与实践具有一定的距离,每个人都存在自我认知的盲区(他人了解而自己不了解的部分),在工作实践的基础上通过正式渠道的反馈对个人的领导力发展起到不可估量的作用,这也是近几年360°领导力评价风靡世界的主要原因。而且在领导力评价中,得到的不仅是得分、结果,评价形式、评价过程、评价结果、反馈形式都会促进管理者的自我认知,并通过无形的员工监督有效的推动管理者行为模式的改变。且通过360度评价,让上级、同级及下级对核心领导层人员提供反馈,让其知晓哪些优秀行为得到了展现,哪些行为阻碍了自己的能力发挥。见下图 (+代表促进能力发挥的行为,— 代表阻碍能力发挥的行为,空白表示中性) 不难看出,通过360度评价,能够帮助领导者发现自己对个人行为评价的盲区。
素质能力            行为表现                                   上级  平级  下级
计划与组织   确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现;                + 
            确定并运用优良的程序和流程来管理工作;               +           +
            能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划;           —   —    —
            有效管理个人时间;                                   +           +
           有效管理他人时间;                                    — 
           有效管理多个项目、多个需求并追求时效。                —  
多式联动培养领导力
    众所周知,知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务,这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果,这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如EMBA培训,EDP课程等。但发展卓越的领导力知识技能的提升只是一个方面,要让管理者真正的成为领导者还需要拥有临高者的风范、魅力,在员工中树立威信。这就要求在进行领导力的培养上除了知识技能的提高外,更重要的还要提升领导者的魅力,并通过素质冰山下的特性的提升从根本上带动管理者领导力的卓越表现。所以在领导力的培养过程中需要区分该素质能力属于冰山上知识技巧,还是冰山下的素质特性,冰山上下不同的特性需要进行不同的培养方式。
    1、冰山上能力--培训引导
    知识技能的提高发展可以依靠学习培训的途径获得,而且该技能的提升效果明显,易于考察评估。如对管理者进行管理者技巧的培训,通过参加培训,进行EMBA、EDP课程等方式提高管理者技巧;同时为了提高管理者的知识储备、晚上管理者的知识体系,对管理者进行专业知识的培训辅导,通过聘请外部专家给于针对性培训,或者通过送出去的方式进行知识的补充。
    2、冰山下能力—反馈+反思   
    决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的,还有诸多冰山下因素,如个人的社会角色,自我认知、工作特制、动机等等,这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导,除了需要具备前瞻性的战略眼光,了解行业需求外,他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否有逻辑性、在工作中能否承受压力和挫折、能否有效地说服他人、能否有影响力都将影响到变革的成功。
    同时,大家可以明显地看到一个现象,作为职业人,分析自己在知识技能上缺什么,是容易的,然而理解自己冰山下的特质对个人的影响,是很难的,很多领导人都面临着一个自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力等特质,都将极大阻碍领导力的发挥。如果能够帮助高层管理人员认知到行为背后的更深层原因,将进一步强化培训效果。如图所示,部分个性特征对领导力发挥的可能影响。圆圈代表个人得分,落在绿色区域表示对能力有帮助,落在白色区域表示对能力有限制影响。
    综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价,将帮助企业的核心领导人员产生全方位的自我认知,更重要的是,所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上,人力资源部门可以配备相关的培训资源,运用评价结果进行个性化辅导;企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这将使企业的高层管理人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的领导力,从而形成企业的核心竞争力。
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