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如何量化职能部门的考核目标

摘 要:  职能部门的目标量化又是目标管理中的难点,因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标?在这里,我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者,希望给更多的企业以启发。

    四个标尺
    设计目标、评价目标必须有标准,主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵,设计出多种多样的评价尺度。
对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如:招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,如:人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;会议组织的好坏可以通过及时性来评判。
    三个步骤
    能量化的尽量量化。首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如:培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统,很难直观的工作,如:提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。(见表1 )
    不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂
琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,我们可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任,经过梳理其关键职责有以下几条,然后就可以用相应指标衡量了。(见表2
    不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。(见表3 ) 
    两个答案
    结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?

    行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动才能行? 
    对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标,往往会人员一头雾水,不知从何下手。对这样的指标,直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来分析,结果就比较清晰了。当然,针对具体情况,可以采取只分析结果,或者只分析行动的方式寻求答案,或者两者一起分析,这主要是看企业的需求导向,是重行为还是重结果,还是两者并重。
    比如:“加大管理力度”,我们可以采取分析行动的方式。“加大管理力度”,人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多,如:加强沟通,就需要确定主管与下属的沟通面谈次数;加强培训,可以确定企业管理培训的次数、质量;实现企业的管理升级,就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。当然,这些指标并不仅仅是职能部门自己的,有很多指标也是直线主管必须负责的。
    比如:提高“人员对企业文化认同度”,无法直接考评,我们就可以采取行动和结果两管齐下的方式来确定。
首先要看结果:“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析,如果员工对企业文化非常认同,则员工就不会轻易跳槽,会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高,因此 “员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”,而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然,让这两个指标真正能够衡量,还需要在确定公司总体数值后,再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

    其次是看行动:要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”,我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析,我们可以采取培训人员方式,也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式,实现人员对企业文化的认同。因此,“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标,就能很好的实现我们的目的,而且这样的指标也比较容易衡量了。
    一个原则
    SMART原则是目标设置的最根本原则,也是检查目标的原则。当目标设置后,就要用它来检查一下,看是否是真正的目标。

    S:(Specific)明确的:目标不能是抽象的、笼统模糊的,而要明确清晰,让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查,至少要符合其中的一条。

    M:(Measurable)可衡量的:指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化,变得可以衡量,前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后,需要检查看看,能否明显的区分出高低优劣来。

    A:(Achievable)可达到的:是指目标在员工付出努力的情况下可以达到, “跳一跳够得着”,不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感,感觉高不可攀,过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计,不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业,短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

    R:(Relevant)相互关连的:目标必须是关联的,相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期,就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新,就不能把人员失误次数作为考核指标,这会导致人员止步不前。因此,采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标,也能更好的为业务部门提供服务。

    T:(Time Bound)有时限的:目标必须在一定期限内完成,不能遥遥无期、拖延时日,这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
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