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拒绝悬在空中的战略——战略性绩效考核设计

摘 要:  我们经常会发现一种奇怪的现象:员工绩效好,企业却没有进步,战略目标并没有实现。导致问题的根本原因是战略与考核脱节,战略被悬在了空中。
拒绝悬在空中的战略——战略性绩效考核设计   
 
    战略为什么会同考核脱节? 

    首先是战略的神秘性。在许多企业,战略往往被蒙上了一层神秘的面纱,普通员工感觉它高不可攀,是企业高层甚至是 “一把手说了算”的事情。高层清楚,中层模糊,基层根本不知道。因此,当人力资源部制定考核目标时,只能就事论事,依据自己的理解,把手头的工作确立为目标,对企业的战略考虑的很少。这样,很多时候考核就成了考行为、考态度、考细枝末节的事情,于是员工们就整天忙于埋头的就事论事。 
    其次是战略的空洞性。“战略”就是口号——“冲击世界500强”,或者就是财务指标——产值翻番,没有具体的可实行的目标体系予以支撑,好看不好用。近些年来,许多企业的飞速发展主要依赖于整体大环境地发展,依赖于中国经济的高速增长,但是,随着竞争的加剧,微利经营时代的到来,这些过去的成功已无法复制,而影响企业未来业绩的关键驱动因素是什么又不是很清楚。因此,在制定战略时,仍旧摆脱不了惯性思维,战略与实际不太吻合,这些也导致战略落不了地。 
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nbsp; 第三是人员努力方向不一致。从单个部门来看,考核指标合情合理,但从整体角度上看却相互矛盾,导致各个部门的工作方向不一致,战略得不到聚焦。例如:企业把创新作为战略目标,创新就应该是每个部门的头等大事,但事实上并非如此。生产部的指标仍旧是产品产量和质量,而研发部则因新产品试制中生产跟不上而与生产部冲突不断,原因在于生产部经理没有支持新产品开发的考核指标;同时,销售部门的考核依据是销售额和客户开发,费时费力的新产品销售并没有在他的考核中占多少比例。从指标完成角度来看,各部门经理完成的都很好,而且他们的做法也无可厚非,但从公司全局来看,这些人都交了一份不合格的答卷。可是真正错的不是他们,是企业的考核导向与战略的南辕北辙。 
    第四是部门目标没有真正落到个人。由于部门目标分解的偏差,或者部门纵向目标干脆就没能有效分解,仍旧由部门经理独自承担,导致个人目标与企业战略目标发生偏离,员工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述,销售部的目标是销售额和客户开发,落实到具体销售人员身上主要还是这两个指标,而销售人员为了完成销售额,首先向客户推荐的一定是被市场接受的老产品,而不愿花费大量时间在新产品上。另一方面,许多企业的战略与考核激励方面存在偏差。鼓励创新却不允许失败,提倡团队合作又实施销售竞赛。这同样导致个人与企业战略的背离。 
    如何将战略转化为员工行为? 
    首先,要提高战略的透明度。让中层明白,让基层知道,部门与员工的考核目标设定才不会与企业战略背离。而战略的及时宣传和培训也非常重要,这样才能让普通员工心中有数,校正自己的行为,避免只埋头拉车,不抬头看路。当然战略透明度的前途是战略的可行性,战略是在科学分析、知此知彼,确立企业的关键成功要素基础上建立的。战略错了,方向错了,任何完美的绩效考核体系发挥的作用都将是有限的。 

    其次是建立企业的目标体系。确立了企业的战略后,就需要把企业战略西化、转化为各个指标,建立企业的目标体系。一项目标的形成,除了需要斟酌目标自身外,还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致,考虑企业其它方面所付出的代价,以及企业总体收益是否最佳等。达到这些要求,三维一体的企业目标体系必不可少,它是从纵、横及战略三个维度构成的企业综合目标框架,其核心是公司战略和公司级目标,是企业所有目标的出发点;横向的是部门目标体系,是公司级目标的分解和支撑;纵向的是员工目标,是战略的最终落脚点。三维目标体系的建立,把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来,实现公司各类资源的有效配置,确保企业实现良性的可持续发展。 
    下一步的工作就是,把战略目标进行细致的分解,把它落实到具体的部门和具体的人身上。这是把战略转化为员工行为的关键环节。 

    在横向的目标分解过程中,部门和部门之间目标的协调是首要考虑的方面,尤其要避免各部门为了自己的利益争执不休,而忽视了企业整体目标的实现。通常来说,在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是一种非常可行的办法,各个部门人员都可以根据公司战略目标发表自己的看法;同时,听取其它部门为实现公司战略而对自己部门的意见、要求,以及需要的支持等等,充分磨合。如图1所示,围绕公司创新战略,所有部门都有相关的指标来保证。 

    纵向分解把目标落实到每个人身上,原则是个人目标与部门目标保持一致,部门经理的目标,就是下属目标制定的指导原则,而且个人目标要在部门目标的基础上进行进一步细化,更具有可操作性。如图2所示,公司实行创新战略,分解到销售人员身上的,其中就有不同地区新产品销售增长率的硬性指标,使创新战略成为销售人员实实在在的行动。 
    必不可少的环节:组织匹配制度。确定企业战略后,相应的组织结构匹配制度就成了必须梳理的一个重要任务。有什么样的战略,就有什么样的组织结构相匹配。如:实行创新战略,企业组织结构就要向对扁平、灵活,具有敏锐的市场反应能力。而成本领先则需要加强控制,结构层级分明,职位描述清晰等等。
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