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考核为何带不动绩效

摘 要:  绩效考核在国内企业曾风靡一时。许多企业老总其为“灵丹妙药”,纷纷聘请咨询公司进行绩效考核设计,然后排除万难,强力推行。然而几年时间过去了,记者在一些企业走访调查时却发现:许多企业的绩效考核现已偃旗息鼓,流于形式了。原本期望绩效考核能最终提升企业业绩,但却发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。这是为什么?绩效考核到底出了什么问题?如何让绩效考核发挥应有作用?
考核为何带不动绩效 
    
     现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表,月末考核阶段,月初企业各级部门忙着制定目标,月末轰轰烈烈的考核打分,评比扣工资。考核完成后,再也没有人关心考核了,没有人分析绩效不佳的原因,没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段,如何规范员工行为,如何为员工排忧解难,更是没人管没人问。只有等到又要考核了,人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵,平时,考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导,这样的考核工作虽然做了不少,但对绩效提升没起作用,企业问题依然存在,绩效仍旧是原地踏步,甚至会下降。 
    缺乏沟通辅导 
    记者:既然过程管理和绩效改进决定了考核的成败,那么,在其中行使这两项职能的主管又应该扮演什么角色?  
    陈明:之所以说过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败,是因为以下几个原因: 

    其一:重视结果而忽视过程 
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bsp;   现在许多企业绩效评估时,总是倾向于把结果作为首要因素,业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生:员工是通过什么手段完成目标的?是尽心竭力、克服困难险阻实现目标,还是随波逐流、跟随市场的发展而坐收渔利?还是以牺牲企业长远利益为代价,采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利? 

    比如:甲完成了目标,乙没有完成,该奖励谁?毫无疑问,甲应该受到奖励,乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同:甲处于高速成长地区,不费吹灰之力就完成了目标,事实上,竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和,竞争高度激烈,乙通过对市场精耕,加强对经销商服务,以及卓有成效的促销,避免了销售额的持续下滑,而竞争对手销售却是大幅下降。这样,应该受到奖励的是乙而不是甲,但员工作对了,我们却奖励错了。 

    重视结果而忽视过程,就容易导致只看表面现象,导致错误的奖励行为,错误的奖励会传递给员工错误的信号,造成员工急功近利的行为。员工只看现在,不看将来,一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样,企业效益短时间上去了,但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折,其常见的原因是:为了迅速提高收入,业务员工盲目向经销商铺货,低价走量;这样虽然短时间销售额很大,皆大欢喜,但最后企业利润却很低甚至是亏损。 

    其二:只考核打分,没绩效改进 
    绩效考核时,员工没完成任务,是什么原因?是内因还是外因,是组织因素还是个人因素,是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈,就会很快找到员工绩效好与差的真正原因,帮助员工认清其不足。同时,也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法,帮助部属扫除外部障碍,在日常中针对员工的不足强化辅导,这样员工的技能就能很快提升,绩效会完成的又快又好。同时,员工技能的掌握和绩效的提升,又增强了员工的工作信心和热情,促使今后的绩效更进一步提高,企业绩效呈现了良性循环。 

    但很多企业恰恰没有做这些极有价值,影响员工和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通,或者面谈了也是敷衍了事走过场,员工绩效为什么不达标,真正的问题是什么,哪方面做的不够,有什么困难,有什么想法,这些都一概不知。另一方面,缺乏辅导和改进,没有针对员工问题做出相应的解决方案,不能帮助绩效落后的员工完成任务、使其免遭处罚的风险,这样就导致问题一而再,再而三的出现,简单的错误重复的犯。这样的考核会引起员工极大的不满。员工的绩效和技能在原地打转,诉求被忽视,也导致员工信心的下降,造成越考核越糟糕的情况。事实上,只考核打分,作加减乘除汇总,这样的事情,小学生都会做。但可惜的是,很多企业的考核仍处于小学生的水平。 

    其三:主管错误的角色定位 
    许多企业的管理者只是停留在做事的层面,每天忙忙碌碌做自己的事情,对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查,并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属,帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中,我们经常看到,许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟,而这时,他往往认为是下属不称职,而不是自己的管理方法有问题。当然,缺乏对下属指导,主管也品尝到了自酿的苦果,下属工作时常出问题,主管就只能天天忙于去救火,真正的核心、有价值的工作却没有做,这样导致其目标无法完成,工作无法为企业绩效增值。 

    另外,有些主管虽然认清自身角色,但缺乏相关的管理知识和辅导技巧,心有余而力不足,无法分析部属绩效问题,无法帮助部属走出困境。事实上,独木难成林,团队绩效高的主管才是一个称职的主管,主管不仅对自身的绩效负责,更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁,主管称职与否,是否认清自身角色,这直接决定考核的成败,这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则,绩效考核的经再好,也可能被不称职的主管们念歪了。 
    系统思考,闭环设计 
    记者:综上所述,绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用,那么,绩效考核究竟如何做,才能真正为企业带来高绩效? 
    陈明:要让考核带来高绩效,需要关注的因素是很多的,就以上企业普遍存在的问题来说,我只谈最需要注意,也是经常被企业忽视的几点:即要系统思考,闭环设计,而且一定要提高主管技能。 

    考核中的问题不是单一存在的,而是涉及企业的方方面面,前面的因可能是后面的果。因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略,明确的职位分析,也离不开有激励性的薪酬设计,这些都是环环相扣,缺一不可,共同支撑起完整的考核体系。因此,在设计绩效考核时,这些相关环节都要一起考虑和设计,以保证协调统一。否则,单纯就考核谈考核,就会陷入头痛医头,脚痛医脚,摁下葫芦起来瓢的窘境。 

    而所谓闭环设计,就是各项工作有始有终,要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说,要改变一维思考的观念和做法,从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题,目标制定、过程管理、考核打分,绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯,让员工认识到,绩效管理贯穿于管理者和人员工作的每一天,而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效改进,主管和员工都要保持持续不断的沟通。 

    此外,主管是企业整个考核工作的另一个核心。如果主管在考核上不称职,绩效考核就根本创造不了绩效。因此在整个考核过程,主管都要承担主要责任,而过程辅导与绩效改进,更是主管义不容辞的核心职责,绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变,从监督者、管理者向员工的教练、辅导者过渡。  
不仅要让主管认清自己的角色,还要引起他的高度重视,要把绩效考核,尤其是员工辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标。
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