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选人的瓶颈“究竟”在哪里?

摘 要:  近期,在我们的客户当中有许多企业,经过近十年的努力与积累,通过兼并整合发展成了集团化企业。然而,伴随着企业的成长,一些问题也随之浮出水面,尤其是骨干人才短缺已成为制约企业进一步发展的瓶颈问题。
选人的瓶颈“究竟”在哪里? 
原因探究:扩张期的企业——今日之果缘于昨日之因 
    对于扩张期的企业之所以出现这种情况,主要原因在于扩张前忽略了以下三件事:一是人力资源有效规划;二是人才培养计划有效实施;三是关键岗位人才的有效储备。 
    其中,人力资源规划缺失的主要原因在于:企业战略的模糊与不确定性;缺乏人力资源规划的专业技术;缺乏具有人力资源管理意识的经理人团队。 
    人才培养计划之所以没有得到有效实施在于:人才培养缺乏针对性和系统性;经理层人才培养的观念淡漠;缺乏有效的制度保障(比如,培养与不培养下属没有任何区别;干部的任期的不确定性带来培养下属的内驱动力缺失等);没有解决技术问题(比如,培养的效果难以量化与评价等)。 
    关键岗位人才的没有得到有效储备源于:过分关注人工成本绝对值,管理者通常会作短期打算;缺乏科学的工作分析,关键岗位没有被重视;关键岗位人才市场稀缺性以及培养周期较长等。 
    总之,过去的已成为历史,更好地把握今天与未来
,才是我们探讨交流之价值,行动起来做好上述三件事,让昨日之因开出今日绚丽之花,结出明日丰硕之果。 
措施探讨:HR经理之烦恼——如何让经理层有人才培养意识? 
    问题:企业有许多经理人只注重用人而没有人才培养意识,作为人力资源部经理如何才能树立他们的人才培养观念?  
陈明:确实听到有很多人力资源经理抱怨直线经理缺乏人才培养意识,究其原因,我个人认为应该从主客观两个方面来分析。从主观上来看,经理人的注意力主要在当前业务上,而且认为实际业务锻炼是最好的培养方式,其他事情暂时还顾不上。从客观上来讲,中国市场变化快,机会多,人员变动频繁,而人才培养短期看不到结果,投入未必有收益;同时,许多企业在人才管理上有许多问题尚未系统化和结构化,比如说,根据企业的发展状况,到底需要什么样的人才,需要多少人,这些人的能力要求是什么,与能力要求相对应的培训内容和手段是什么。这些基础性工作可能尚未有一个明确的描述,使得经理人无从下手。往往谈起培养就是送去读工商管理硕士,而往往由于与业务关系不大,反倒降低了投资效益,反过来又影响了人才培养观念。  
    要改变这种状况,惟一的办法是要让总经理理解人才培养和业务发展的必然联系,而且在人才培养理念上和人才培养制度方面一致起来。建议采取如下步骤: 
    第一步,几乎所有的企业都会有人才问题,可以约见总经理谈谈业务发展和与之相关联的人才瓶颈,交谈内容可以具体到人才所缺乏的能力。   
    第二步,从企业所需要的能力出发,与业务经理具体界定人才开发的内容和手段。并不是只有培训和学历教育才是培养,我们过去所说的岗位练兵和互帮互学及自学也是比较有效的手段,特别是指定一个职业发展导师或许更能有的放矢地做好培养工作。   
    第三步,对培养工作要有计划,有评估,而且要体现在对业务的支持上。   
措施探讨:如何建立后备管理队伍?  
    问题:由于企业的快速发展,对人才的需求不断增加。目前企业为了提升整体管理水平,以适应企业的快速发展,提出建立后备管理队伍,但如何建立?如何考核? 
    陈明:我们经常听到所谓的后备管理队伍和接班人计划,其实把它当作人才管理的战略部分就比较容易理解了。   
    我们首先要知道的是公司的战略目标是什么,在这样的战略目标下,将会有怎样的组织结构,有哪些战略性的岗位,而对这些岗位上的人才有怎样的要求,应该有什么样的素质要求。搞清楚了这些才能使我们有的放矢地开展工作。要完成这一步,我建议与公司高级管理层一起工作来共同界定这些内容。   
     其次,要建立一个流程化的选拔和招募办法。通常讲在公司内部选拔比较能够有延续性,比较符合公司文化和价值观。而当公司需要变革,开展新业务的时候,外部招募则是比较好的方法。不管怎么样,一个流程化、结构化的办法能够在一定程度上保证人才质量。   
    在后备队伍和接班人计划建立后,对他们的考察、使用和管理就是一个很重要的方面。海尔著名的赛马机制说的就是人才的使用问题,通过使用来进一步验证人才选拔的准确性,而且使用中锻炼也是一种非常有效的人才培养方法,特别适合快速发展的中国市场。至于考核可根据其所在岗位要求和公司目标来具体制定年度考核指标。要避免的是有些公司认为培养接班人就是在不同的岗位上轮岗,而不给予实职,这种做法在某种程度上削弱了培养效果。   
    当然,人才的培养要辅之以比较完善的培养机制,而且要根据个人的实际情况。我们咨询过的一个中国五百强企业对如何提高领导力有个完备的计划。首先是对后备队伍进行360度反馈,发现不足,然后有针对性地开展培训课程,过一段时间再回顾。这个过程能够比较有效地提高后备队伍的领导行为能力。   
    我的看法是后备队伍或是接班人计划是个常态的工作,要每年做,每月回顾和落实到日常的工作中去,这样才能保证公司的事业有坚实的人才保障
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