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以绩效为导向的工资制度设计

摘 要:  许多企业在设计工资制度时,更多地考虑是公平与不公平,而没有去深层次分析工资分配后员工的行为会有什么变化,公司想牵引员工关注什么。可以说,不管在社会或企业,绝对的公平是不存在的,甚至于有时公平与效益是一对矛盾的孪生体。

一个没有理想的企业终究不能成就一番宏伟事业;没有先进的价值观念的企业也不能成为历史的先导者;即使有了先进的价值观念但没有在全体员工心中生下根也不能滋生出市场竞争力。薪酬分配是最能直接影响员工行为的手段,因此我们在设计工资制度时必须明确公司的价值导向是什么?
在金方略顾问管理咨询公司给众多企业的咨询服务中,问到企业高层主管你们企业的分配制度中倡导的价值观是什么?绝大多数人经过沉思后回答:“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么,员工能知道应该干什么吗?
经过对各类成功企业的分析,我们发现不同文化特征的企业有不同的价值导向。主要有以绩效为导向、以行为为导向、以素质为导向、以职位为导向或以市场为导向,在此我们着重讨论一种工资制度,即以绩效为导向的工资制度设计方法。
以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准,其主要特征:
①注重对个人绩效差异的评定,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异;
②个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩;
③强调以目标达成为主要评价依据,注重结果;
通过金方略顾问管理咨询公司对企业的研究发现,如果工资基于个人的绩效,低绩效者的离职率就高;如果个人的绩效不与工资挂钩,则高绩效者的离职率就高。
以绩效为导向的工资制度,通过绩效结果与工

资评定的有机结合,其目的为:
①有效促进公司战略目标的传递与分解;
②强化员工的直接贡献和不断地改进绩效;
③使工资分配更加客观;
④使工资分配具有更大的可变性,强化激励效果。
一、绩效结果与工资评定相结合的方法
在设计工资制度时,首先要确定企业内的工资等级数,这要根据企业的规模大小和公司文化特征决定,少的企业只有7-8级,多的企业有40多级。如图1所示,假设10、11级为其中二个工资等级,我们把每个工资等级的工资区间划分为S1、S2、S3三段。假定某一公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级,其中A为最高等级,那么绩效评定结果与工资等级如何结合起来呢?表1表示了员工个人的绩效等级与工资调整的关系:
 表1             工资调整表
原工资区段
S1S2S3
个人绩效等级
A+P3+P2+P1
B+P2+P10
C+P100
D0-P0-P0

         
其中:P为调薪幅度,P3>P2>P1;
表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1,Y2的绩效评价都为A,而Y1原工资区段在S1,而Y2在S3,尽管他们两人绩效都是A,但Y1的调薪幅度为+P3,大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1,既然两人的绩效都是A,就应该给Y1较大一些的增幅,以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀,在调薪时给他一个加速度,鼓励新人以更快的速度发展,同时鞭策老员工要不断进步,否则老员工的工资只能原地踏步。
以绩效为导向的工资制度有其明显的优点,同时也存在一定的缺点。
优点:
1)       评价比较客观,以事实为依据;
2)       强化绩效管理,使员工更关注自身对企业的贡献;
缺点:
1)       员工更关注短期业绩; 
2)       员工可能抵制公司的管理变革和技术改造,因为这需要员工学习更多的知识,而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失;
3)       员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法;
4)       有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训,导致新员工离职率增加;
5)       由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性;
从上面优缺点分析来看,似乎缺点比优点更多。在益华时代管理咨询公
司对中国企业的研究分析中发现,绝大部分成功的中国企业强调以绩效为导向。区别二个公司能否持续取得成功的关键点是如何来管理绩效。仅仅关注短期绩效的企业只能是鼠目寸光。因此,如何管理绩效成为以绩效为导向的工资制度能否持续促进企业发展的关键点。
二、绩效管理方法
要使绩效为导向的工资制度发挥有效作用,我们必须首先做好绩效评价工作,必须保证绩效评价的客观性和准确性,对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报,而且必须充分拉开差距,在企业内形成一个有效的激励机制。应该注意的是,绩效评价不是一次孤立的考核工作,它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作,必须做好绩效管理循环。如图2所示: 
 
l           目标:依据公司发展战略和经营计划,制定绩效目标;
l           辅导:在实现绩效目标过程中,管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;
l           评价:以绩效目标为基准,通过准确收集数据和了解情况,对员工的绩效完成结果做出客观评价;
l           报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报,以激励员工创造更高的绩效。
关于绩效管理的系统方法在此不做阐述。
为了让读者更清晰地了解以绩效为导向的工资制度的具体模板,我们列举一个成功企业的实例做进一步分析。
XXX公司工资管理制度

一、目的
    1、明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。
    2、通过分配体系,把公司的目标层层传递下去,使各级部门主动承担起责任。
    3、强化员工的目标责任意识,促进公司和部门的总体绩效提高。
    4、促进持续不断的创业与创新机制,牵引员工不断努力,积极进取。
说明:该工资制度强调以绩效为导向,非常明确地指出分配的目的是为了把公司的战略目标层层传递到每一个员工,而且指出要有利于营造创业与创新机制的形成,这就允许员工去尝试,对员工在工作中犯的错误采取宽容的态度,而不是到处都是处罚。
二、原则
    1、结果导向原则:
       员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效,以及员工的任职资格状况。
    2、公平原则:
       遵循效率优先的公平原则,以促进核心竞争力的提高。
说明:在工资分配时,强调员工利益与公司和部门的效益结合在一起,而且提出先提高效率,再考虑提高工资。
三、工资分配
    1、根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数,--即公司调薪系数M。
    2、根据各部门的组织绩效,确定各部门的上浮或下浮系数Q,在公司调薪系数M基础上进行上下浮动,确定本部门的调薪水平,--即组织调薪系数P=M×Q。
    3、根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围,并根据员工个人的绩效考核成绩,确定员工的薪酬调整数额。
说明:这说明了工资分配的来源是什么,首先是公司的效益,所以当公司效益明显下降时,员工的工资也可以下调,这就是说工资可以两头伸缩,随着公司与部门的经营业绩上下浮动。
四、任职能力、绩效评价与工资分配的关系
    任职能力评价:
      是对员工的适应本职位的资格能力评价,确定员工的薪酬等级。
    绩效评价:
      是对员工在本职位的实际工作绩效评价,决定员工的薪酬调整幅度。
    职位等级:
                是员工所担任职位对公司总目标的价值评价,明确各项工作在公司中的价值位置。
说明:如图3所示,这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际
工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级有了一个假设定位。例如,某员工所担任的职位,经过科学的职位价值评估后确定为12级,那么员工实际的工资等级是多少呢?这要看员工在职位上的任职能力,如果合格,那么该员工的工资等级为12级;如果不合格,那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中,工资调整的比例为多少。只有三者结合起来,才能有效实施工资调整。 
 
五、工资等级评定操作程序
  下面我们对工资评定的具体操作程序描述如下,以便于读者更好地了解工资调整的实际操作过程。 
 

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