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宽带化薪酬管理模式

摘 要:  近年来,越来越多的国内企业和专业人士在考虑企业的薪酬管理模式上,谈到了“宽带化薪酬管理”这个概念,越来越多的国内企业参照在华的外资企业的做法或参考国外管理咨询公司的建议,采取了宽带化的薪酬管理模式。那么什么叫“宽带化薪酬设计”呢?
宽带化薪酬管理模式
一. 宽带化薪酬设计成为逐渐热门的话题

  近年来,越来越多的国内企业和专业人士在考虑企业的薪酬管理模式上,谈到了“宽带化薪酬管理”这个概念,越来越多的国内企业参照在华的外资企业的做法或参考国外管理咨询公司的建议,采取了宽带化的薪酬管理模式。那么什么叫“宽带化薪酬设计”呢?

  所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。


  这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家,并逐渐为国内企业所认识和实践。比如中国网通在职位评估的基础上,引进HAY公司职位簇的分类方法,把原来的四五十个工资等级归类成六级,而此六级就涵盖了公司所有薪酬范围。宽带化的薪酬管理模式淡化了级别与岗位的概念。员工在企业里更多的时间是在同一薪酬带宽中发展,随着其能力的提高,他们将承担新的责任,虽然职位并没有提高,但一样有机会获得较高的报酬。在这点上,与传统的介于职位的薪酬价值理念是有所区别
的,但并非完全矛盾。 

 



  宽带化薪酬管理 基于职级的薪酬管理
价值理念 基于职能强调任职能力更多关注动因 基于岗位强调岗位价值更多关注结果
相对优点 灵活方便的个人薪酬增长引导员工提升任职能力有利于职位轮换淡化了等级观念 有明确标准便于操作反应对企业的直接贡献

  相对弱点 缺乏明确标准操作上更依赖操作者主观因素 比较僵化忽略员工能力因素限制了岗位之间的轮换导致工作间的等级观念
  谈到目前主流的薪资等级设计方法,首先有必要介绍下职位评估的概念。引用1997年国家科学院的对职位评估的定义,所谓的职位评估指的是“一种正规程序,以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级,通常是为了确定工资等级。”一直以来,为了客观反应各岗位对企业的贡献和相对价值,企业管理者都尝试用各种方法,试图对职位进行合理和公正的定级。比如排序法、因素评估法等等。目前,比较常用的方法是因素评估法。虽然,不同的公司所采用的评估因素有所不同,但基本思想都是从任职者的投入(所需的知识技能)、过程(解决问题所处环境及挑战)以及产出(结果的影响范围和领域)此三个方面进行考虑。一种比较科学的职位评估方法所产出的结果——职位等级,能比较客观地反应了各职位对企业的相对价值,据此而设计的薪酬等级体系在很大程度上解决了薪酬的公平性问题。 

 
  但是,随着社会的进步和科技的发展,卓别林那个时代的程序化、标准化的管理模式已经渐渐不能适应现代化企业的发展需要。日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构,简化流程,在管理追求更大的灵活性。工作质量与效率越来越依赖任职者本身的职业素养,企业重心正悄悄地从工作转向人。基于职位的因为评估方法和细致繁杂的薪酬结构渐渐被一些人专业人士看做是官僚化、阻碍企业发展的无效方式。在这种情况下,设计一种能将员工的能力与其薪酬结合起来的新的薪酬管理模式显的日趋必要。

  基于职位评估结果设计的薪酬等级在各薪酬级别中也考虑了一定的带宽(注1),视乎级别的不同,这个带宽幅度一般介于30-60%之间(幅度=〔最大值-最小值〕÷最小值)。带宽所起的作用就是为了体现同一级别的不同任职者之间任职能力的差异。比如,作为此职位的新进入者可能从带宽的最低值起薪,熟练者的薪酬水平大概处于带宽的中间位置,而佼佼者的薪酬水平可能接近该带宽的最高值。但是,在实际工作中,有时候带宽的宽度不足于反应任职能力的差异。这个矛盾在一些技术型、创新型的企业或部门中表现的尤为突出。比如,同样为软件工程师这个岗位,因为岗位职责差不多,职位评估很难把这些岗位区别出来。但是,在实际工作中,由于不同工程师的能力的差异很大,导致不同人员在研发项目中所扮演的角色、发挥的作用、工作效率以及工作质量上差别都非常大,带宽的百分几十的差异已经不足于反应不同工程师在对组织贡献的区别上。现有的薪酬级别解决不了能力差距问题,要突破薪酬级别的限制给优秀工程师提薪又苦于师出无名,这正是很多这类型企业急于需要引进宽带薪酬管理模式的主要原因之一。

注1:带宽指的是同一薪资级别所涵盖的范围,比如薪资3级从1000-1500元。
二. 宽带化薪酬管理模式适用于哪些企业



  薪酬结构的宽带化,这似乎成为一种流行时尚。但它是万能的吗?或者说它适用于所有的企业吗?
首先看看与宽带化紧密相关的一个概念:薪资等级的重合度,如下图所示,3级薪资和4级薪资所重复的比例叫做重合度。




  重合度存在的一个前提假设是:熟练的、优秀的下个职级人员有可能比上一职级的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大。在此前提下,在不同行业中,企业的薪资等级的重合度大小应各不同。在劳动密集型企业,其薪资结构的重合度应该比较小,甚至没有重复;而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大;一般的企业,薪资等级应有适度重合(一般介于40-50%之间)。




  可以看出,宽带化薪酬设计其实是重合度的不断拉大的过程,当相邻几个职级的薪资完全重复时,原来的薪资等级就减少了,对应各薪资的带宽加大。

 
  所以,与不同重合度适用于不同类型的企业一个道理,通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。国内企业不要刻意追求一种管理方法,而应该根据行业特点、企业本身的情况,度身定制符合自己企业情况的薪酬管理办法。

  如篇首所阐述过,宽带化薪酬管理模式也有不足之处。比如,新员工如何起薪?因为每一薪级的带宽很大,为新员工找到合适的起薪需要人力资源管理人员对任职者的能力和潜力有准确的把握。所以即使是高科技、创新型企业,实行宽带化薪酬模式也必须具备如下条件:

1. 管理上有迫切的需要

  每种管理方法都有其适用范围,企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下,为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的。

2. 组织机构是否与人员发展相配合

  薪酬宽带化,首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严,在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的。

3. 管理人员的管理水平

  宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提高很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑,宽带化薪酬管理办法是很难得于准确、有效的贯彻执行的。
三. 与职业化标准体系相结合,是走向宽带化的有效途径
  为了使能力与职位更好地结合起来,综合考虑个人对企业的贡献,并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度,深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》,并推广实践。职业化标准体系的大致思想是:根据业务性质确定企业中主要的职位簇;将各职位簇分为不同等级,并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准;通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。

职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。
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